Textos: Martí Saballs Pons marti@recoletos.es

¿Os importa si me quito la chaqueta?" Desde el principio, Jack Welch hace gala de esta informalidad y sencillez natural, producto de sus orígenes humildes de clase trabajadora, con la que se ha ganado a pulso un nombre y que le ha servido para acrecentar su leyenda como el mejor gestor empresarial de la historia. Extremadamente cordial y de sonrisa generosa, habla rápido, con expresiones coloquiales y contando anécdotas, gesticulando sin parar. A sus 64 años de edad, impresiona su energía y entusiasmo, que despliega en cada una de sus palabras, que no tienen ningún desperdicio.
Jack Welch, presidente y consejero delegado (CEO) de General Electric, la mayor empresa del mundo por capitalización bursátil, con un valor superior al medio billón de dólares -alrededor de 90 billones de pesetas-, recibió a Actualidad Económica el lunes 12 de junio en una suite del Hotel Palace. Había venido a pasar varias horas a Madrid en su periplo de dos semanas por Europa. Reuniones con los responsables de los principales negocios de GE en España y con el vicepresidente segundo del Gobierno, Rodrigo Rato, llenaron su agenda española. En esta entrevista exclusiva también estuvo presente Joaquim Agut, responsable de GE en Europa, su mano derecha en el Viejo Continente y el directivo español que actualmente ha llegado más alto en una multinacional.
Internet, la dirección de empresas, las estrategias de cambio y la sucesión en GE fueron los temas centrales de una conversación en la que Jack Welch no rehuyó ninguna pregunta y demostró cuáles son las cualidades profesionales y humanas que debe tener un número uno.

En la película 'El Graduado', el padre del protagonista le recomienda que encamine su futuro en el sector de los plásticos, precisamente el sector donde usted empezó su carrera en GE. Póngase en este papel hoy, treinta años después. ¿Qué recomendaría usted a alguien que le pidiera hacia dónde dirigir su carrera?
Jack Welch: Las tecnologías de la información están consumiendo el panorama. Pero las tecnologías de la información son sólo esto: una tecnología, que puede hacerse funcionar en cualquier atmósfera: industrial, financiera, etcétera. El nivel de conocimientos que debe tenerse en tecnologías de la información es una columna vertebral tan crucial como leer y escribir lo han sido hasta este momento. Pero hay que dejar claro que las tecnologías de la información, por sí solas, no son un negocio. Todas las empresas tienen la oportunidad de crear las oportunidades para que la gente conozca y funcione con tecnologías de la información, que transforman todas las partes del negocio, desde las relaciones públicas a la atención al cliente. Obviamente, estas tecnologías son un área donde la gente se tiene que sentir confortable.
¿Y cuál es el papel que va a tener Internet en esta revolución tecnológica que usted indica? ¿Cómo va a cambiar la forma en que las empresas hacen negocios?
Sobre Internet, pienso que nos hemos vuelto un poco locos por culpa de gente como usted, periodistas, que escriben cosas sobre la nueva economía, la vieja economía, e intentan poner todo dentro de cajas cerradas. Pero no pienso que sea cierto que exista una nueva economía y una vieja economía. El comercio sigue siendo el mismo que hubo hace siglos: la gente compra y la gente vende. Simplemente, Internet es un nuevo mecanismo para comerciar. Y hoy, gracias a Internet, las relaciones comerciales son mucho más transparentes. La gente que no es capaz de usar este nuevo mecanismo en una empresa, puede clasificarse ya de analfabeta. Es casi como tener empleados que no saben leer y escribir. Porque éstas son herramientas absolutamente necesarias para estar en contacto con los empleados, con los clientes... Las organizaciones deben estar seguras de que su gente sabe usar Internet. Es como un test de alfabetización. Internet es una cuota de entrada para los negocios. Pensemos en la oportunidad que ofrece Internet: son las viejas y grandes compañías las que tienen la mayor capacidad de aprovecharlo y obtenerlo. (Aquí, Jack Welch pide papel y bolígrafo para enseñar cómo afecta Internet a las empresas puntocom y a las tradicionales) Este gráfico muestra lo que pasa. Aquí está una empresa puntocom. ¿Qué ocurre el primer día? Hay gastos: en digitalizar, en publicidad y distribución. ¿Y con los resultados? Pérdidas. Con el paso del tiempo, surge un gran interrogante: el break even -el punto muerto, día en que deja de haber pérdidas-. Estas compañías dependen absolutamente de la cifra de ventas nuevas que obtengan. Conclusión: para ellas, es un negocio arriesgado. Ahora, les toca el turno a las viejas y grandes compañías. ¿Qué tienen? Muchos gastos y beneficios. Cuando empiezan a introducirse en Internet, los gastos suben ligeramente y los beneficios caen algo; pero a medida que digitalizan el sistema, los resultados muy rápidamente vuelven a su situación anterior ya que gracias a la digitalización mejoran los gastos generales y de ventas de la empresa. Algunas veces en meses. Además, todas las ventas que obtienen gracias a Internet son adicionales. Esto sólo lo pueden lograr las grandes y viejas compañías.
¿Quiere esto decir que el auténtico ganador de Internet serán las grandes y viejas empresas?
Habrá para todos: empresas tradicionales y nuevas. Gracias a Dios hay tecnología, se trabaja imparablemente, se investiga y hay emprendedores... Algunos de ellos crearán compañías que acabarán siendo exitosas. Pero no van a ser la mayoría los que lleguen allí.
¿Cuándo empezará a determinarse el ganador?
Estamos empezando a ver ahora mismo la primera criba. No estoy diciendo que esto sea como una ráfaga de viento ni que vaya a ser fácil. Éste es un juego duro. Escoger el juego correcto, dejar de perder dinero en un plazo razonable, es como nadar contracorriente. Es una visión muy simple. Internet, como tecnología, es muy real. Como una herramienta de implementación logrará que la comunicación sea mucho más rápida, mucho más transparente. Se podrá saber qué se hizo el mismo día, lo que se compró y lo que se vendió.
Joaquim Agut: Por ejemplo, es muy simple cómo Internet nos facilita el trabajo. Observamos cuál es nuestra actual posición, nuestra gente, y vemos cómo somos capaces de mejorar nuestros procesos, en los que dos terceras partes de nuestros empleados están involucrados. Y haciéndolo así, todo el mundo va a ganar: el cliente, el proveedor, nosotros...
J.W.: Y gracias a este instrumento, se sacará a la gente de estos trabajos aburridos y sórdidos. Es una mejor oportunidad para todos ellos. Pensemos en la gente en trabajos administrativos, que se pasan todo el tiempo mirando el reloj a la espera de que lleguen las cinco de la tarde para irse a casa.
J.A.: Otra de las grandes ventajas que ofrecerá Internet es que hoy mucha gente pasa una gran cantidad de tiempo en buscar información. Ahora, que la información les vendrá dada, van a tener que usar esta información, será mucho más excitante para ellos.
¿Y será global?
J.W.: Piensa en el comercio hace diez o quince años. ¿Cómo hubiéramos creado una pequeña tienda? Tú y yo alquilamos un pequeño local en la esquina de una calle, compramos mercancía, nos anunciamos en el periódico local, anunciamos la gran apertura de la tienda; ¡pero todo esto ocurre en el barrio! Ahora, se hace lo mismo -con Internet-, pero globalmente. Y lo hacemos las mismas dos personas, con la diferencia de que el negocio es global desde el primer día.
¿Cómo afectará Internet a las relaciones humanas, al trabajo en equipo dentro de las empresas?
Será mucho más estimulante, mucho más transparente. El poder no será retenido por una persona que sepa algo. Se podrá conocer todo. Habrá transparencia de información. El que ostente el mando no tendrá que ser un agente de poder, sino un creador de equipos, tendrá que saber atraer a la gente. Todavía habrá una necesidad de liderazgo, todavía se necesitará gente que defina una visión, que asuma las responsabilidades. Pero esto no se hará diciendo a los empleados yo sé esto y tú no lo sabes. Se usará una información común a todos con el objetivo de alcanzar la cima.
¿Y cómo será el trabajo del CEO -'Chief Executive Officer'- en el siglo XXI?
El modelo será todavía el de tener una visión, de escoger a gente muy buena. Y esto no se hace con Internet. Esto se hace con el estómago, con el olfato, con muchas interacciones. En este sentido seguirá haciendo el mismo trabajo. Lo que no tendrá será el mando de la función del control. El CEO tendrá toda la información disponible sobre cuántas ventas ha habido, etc, y todo en tiempo real. Y tendrá que pesarlo, y la gente también deberá pesarlo. Así no tendrá ninguna sorpresa al final de cada trimestre o al final de cada mes. Todo el mundo tendrá los datos.
¿Significa esto que habrá más flexibilidad a la hora de tomar estas decisiones al minuto?
Todo el mundo verá lo que ocurre dentro de la organización. El problema con la mayoría de las decisiones es que la gente no tiene los mismos datos. Si tú tienes la mitad de los datos, yo también tengo la mitad de la información y él los tiene todos, podemos no estar de acuerdo con las decisiones que vamos a tomar. Generalmente, casi todos tenemos el mismo cociente intelectual, el mismo sentido común. Ahora, si todos tenemos la misma información llegaremos a idénticas conclusiones. Internet nos ayudará a todos a disponer de la misma información.
¿Cuándo se introdujo en Internet? ¿Y quién le influenció? ¿Su esposa, tal como se ha escrito?
Fue hace un par de años. La gente me pregunta por qué se me ocurrió pensar todo esto tan bien. No aconsejo esto a todo el mundo, pero si consigues a una mujer que tiene dieciesiete años menos que tú... (risas)
J.A. (dirigiéndose a Jack Welch): Recuerdo que hace precisamente dos años, estábamos revisando varias cosas. Te comenté que viajar en avión es de locos. Todos veníamos en el mismo avión desde Barcelona pagando tarifas diferentes. Y entonces dijiste que tu esposa había conseguido para ella un billete un 25% más barato de lo normal en ese viaje. Ha sido una gran asesora.
Siempre ha dicho que GE es un elefante que debe tener como objetivo correr muy rápido. Pero ¿cuál es la velocidad máxima a la que puede correr un elefante?
J.W.: Sin duda, todos los cambios que estamos viendo introducen un nuevo conjunto de energía y si fuera lo suficientemente listo para saber a qué velocidad se debe correr, sería otra persona. Se va a correr mucho más rápido de lo que nunca podemos soñar. Por ejemplo, Joaquim estaba hablando hoy de lo que llamamos webcity, que nos permite diseñar productos on line 24 horas al día, en cinco países. El tiempo de ciclo del producto se ha comprimido dramáticamente.
¿Pudo haber ido GE mucho más rápido de lo que ha ido en los últimos veinte años?
Sin ninguna duda. Incluso sin tener Internet.
Pero, echando la vista atrás a estos veinte años, ¿qué cambiaría ahora?
Quizás fui demasiado prudente para romper el vaso. Los primeros años de ser CEO no tienes la misma autoconfianza que tienes veinte años más tarde. Se es un poco más tímido y prudente... se actúa más cobardemente. A todo esto, ¿de qué va el liderazgo? De construir autoconfianza y tomar decisiones que veas que funcionan.
¿Fue la compra de RCA, propietario de la cadena de televisión NBC, en 1985, lo que promovió el mayor cambio de GE?
Sí. Nos dio mucha confianza. En aquel momento se trató de la mayor compra de la historia sin tener en cuenta las fusiones petrolíferas. Integramos la empresa en la estructura de GE muy rápidamente. Nos gustó y supimos cómo hacerlo. Es difícil decirlo, pero algunas personas obtienen autoconfianza con su modestia, otras la adquieren siendo el más listo o el más guapo... Por cualquier razón, la gente adquiere autoconfianza. Todo lo referente al liderazgo es una serie de autoconfianzas que van construyendo la montaña.
¿Existía un plan premeditado en hacer de GE lo que es hoy, usando los medios que usó?
Lo que dije en el primer discurso que di tras ni nombramiento como presidente a los analistas el 8 de diciembre de 1981 en el Hotel Pierre de Nueva York, se ha acercado mucho a lo que ha acabado ocurriendo. En términos generales: alta velocidad, huir de la burocracia, innovación, alta energía, alma de pequeña compañía y cuerpo de gran empresa. De esto hace ya veinte años, y aún hoy, todos los días intentamos comportarnos de esta forma. Intentamos ser una empresa pequeña, intentamos ser rápidos. De ninguna manera estoy diciendo que resolvimos todo, pero sí que hemos progresado en el transcurso del camino. Esto no es una lucha a muerte.
Resulta necesario preguntarle por España. ¿Qué recomendaciones les daría a los empresarios de nuestro país en la actual situación de crecimiento económico y optimismo?
No me gusta dar asesoramiento a nadie. Lo único que puedo hacer es aportar mis propias ideas. Se ha de dar mucho crédito a lo que ha ocurrido con la economía española en los últimos años. España es un milagro económico y hay que dar al presidente José María Aznar y al vicepresidente, Rodrigo Rato, muchísimo crédito por lo que han hecho. Y esto es remarcable. Hay que mirar las calles, están limpias; a los coches, son nuevos, a las caras de la gente, sonríen. He estado viniendo aquí cada veinticinco años y he visto ciclos, pero nada como lo de ahora. Todo el mundo sabe que llegará un momento en que algo nos va a hacer caer del caballo. El antiguo presidente de Intel, Andrew Grove, tiene un libro sobre la paranoia en los negocios y lo cito a menudo. Les digo a mi gente que no se trata de ver qué se hace cuando te caes del caballo, sino que debe verse cómo se vuelve a subir encima de él de nuevo. La gente que nunca se ha caído del caballo no es tan buena y cuando se caen la primera vez reciben un golpe muy fuerte. Demasiado éxito nos trae cierto grado de arrogancia. No sé cómo acabará la actual situación de bonanza económica. ¿Quién sabe la respuesta? Lo que sí sé es que cuando la gente tiene más problemas es cuando necesitan más apoyo y ánimo. Vivimos como en un sueño. En veinte años nunca he visto que todas las economías se agrupen, la productividad global está mejorando, no ha habido grandes guerras... Al final, si no puedes lograr buenos resultados en esta economía, va ser realmente muy difícil lograrlos en otro tipo de contexto. Es muy bonito jubilarse en esta economía.
¿Cómo hay que reaccionar frente a un error?
No creo que mi trabajo sea tomar decisiones frente a los errores. Mi trabajo es fundamentalmente compartir ideas. Cuando vengo a Europa a ver cómo funcionan los negocios, no le digo a Joaquim Agut, por ejemplo, cómo tiene que hacer funcionar su negocio. Lo que hago es intentar robar ideas de un lado para tratar que se apliquen en otro negocio. Una parte de mi trabajo es evaluar a la gente que tiene en su equipo, evaluar la calidad de las ideas que sugiere, y luego realojar y compartir a esta gente y a estas ideas en otras líneas de negocio. Lo que no haré será preguntarle cuáles son sus políticas de precio, cómo y cuál es su presupuesto. No tenemos ninguna discusión sobre esto. Mi trabajo es la gestión de la propiedad intelectual dentro de la compañía.
J.A.: Cuando hablo con Jack no le pido permiso sobre qué tengo que hacer. Lo digo porque sé que esto último es lo más habitual en Europa y España. En la revisión que tenemos le digo a Jack lo que estamos haciendo, y a lo mejor cuando le cuento algo que estamos haciendo, por pequeño que sea, él me puede dar nuevas ideas y de transmitirnos nuevos conceptos.
J.W.: Y yo puedo sugerirle cosas que yo he visto que funcionan bien en otras divisiones. Internet nos facilitará todo eso. Las mejores prácticas ('best practices') serán más fáciles y rápidas de compartir.
¿Lograr esta comunicación de ideas entre una división y otra, es el mayor logro que ha obtenido en GE?
Creo que GE se ha convertido en un lugar donde hay una búsqueda sedienta de las mejores ideas, teniendo a la mejor gente con el paso del tiempo y con los mejores valores. Veamos por ejemplo a Joaquim. Su equipo nos hizo una presentación sobre un sistema de gestión de clientes hace dos años. ¿Qué ocurrió? El sistema era tan bueno que se hizo esta presentación por todo el mundo. Otros negocios adoptaron el nuevo sistema modificándolo según sus peculiaridades.
¿Cuál es el tiempo necesario para dirigir una empresa como GE? ¿Veinte años?
Creo que a medida que uno tenga un mayor periodo de tiempo para llevar a cabo este trabajo aprendes a hacer las cosas correctas, vives y corriges los errores… A lo largo de estos veinte años he conocido a empresas que han tenido a seis CEO's. Los he conocido a todos. No digo que no sean buena gente. Simplemente intentan que se les conozca por una marca en tres o cuatro años y como resultado de esto van 'boom, boom, boom'… Y sus empleados hacen un día una cosa, mañana otra. Nosotros sabemos a dónde vamos, en general. Hay que comer en el corto plazo, sin duda; todo el mundo sabe gestionar a largo plazo, pero no se puede perder el corto plazo para no perderlo. El problema es que mucha gente que sólo se fija en el corto plazo lo exprime. La idea principal detrás de la gestión es equilibrar: aprender a comer y hacerse viejo al mismo tiempo; y no sólo comer y acabar explotando.
Hace dos semanas, General Electric dio un paso más hacia su sucesión. La compañía nombró a tres subdirectores generales en las tres áreas de negocio dirigidas por los presumibles sustitutos de Jack Welch, que son Jeffrey Immelt, de GE Medical Services; James McNerney, de GE Aircraft Engines y Robert Nardelli, de GE Power Systems. ¿Todos los observadores de GE se preguntan cómo se prepara un plan de sucesión?
A lo largo de los años. Ajustando a la gente en muchos ambientes. Ahora acabamos de poner a tres directivos justo por debajo de los tres posibles candidatos a ser el nuevo presidente de GE. Pero los negocios seguirán funcionando con toda normalidad sea cual sea la persona elegida.
¿Pero no habrá problemas según este método?
La sucesión no es un proceso fácil cuando ocurre en vida, para nadie. No disfruto con la selección, de la que no sé la respuesta a estas alturas hoy. No disfruto con la posición de los individuos que están envueltos en esto. Aprendí de mi predecesor en el cargo de presidente -Reginald Jones- algunas cosas que he mejorado un poco. A diferencia de él, yo no traje a la gente a los cuarteles generales de Fairfield -en el estado de Connecticut- para que se miraran unos con otros todo el día y compitieran frente a frente. Hoy, los que han sido escogidos para la sucesión están a miles de millas de distancia uno de otro. Cada uno de ellos tiene grandes negocios para dirigir todos los días. Todos ellos están haciendo un gran trabajo. Esto no quiere decir que no haya cotilleo y todas estas cosas. No somos naïf. Sé que este proceso tampoco es del todo perfecto y que no puede gustar a todos. Mi predecesor lo hizo mejor que el suyo. Los siete candidatos a suceder a Reginald Jones estuvimos dos años y medio en los cuarteles generales mirándonos unos a otros. Al menos, hoy no hay esta competitividad. Los elegidos para sucederme se caen bien uno a otro, se llevan bien.
¿Pero, al mismo tiempo, se ha dicho que los dos que no sean escogidos presidentes de GE se irán de la compañía?
Posiblemente. Por esta razón hemos puesto a gente debajo de ellos ahora.
J.A.: Desconozco cómo era GE antes de que llegaras tú, Jack; pero lo que he visto en los ocho años que llevo en esta compañía es que en GE tenemos una cultura y unos valores. Este es el secreto de GE: tener a gente con los mismos valores, la misma forma de comportarse, da igual que estén aquí, Rusia o Estados Unidos. Esto significa que esta máquina funciona y que nada va a pararla.
J.W.: Si alguien se comportara mal en esta transición, de forma pública, hiciera alguna locura... yo no tendría que hacer nada. El resto de la organización reaccionaría frente a ello. Esto es como una justa tienda de alimentación. Aquí todos somos amigos. Aquí nos caemos bien todos. Y los chicos en la compañía salen juntos. Esta noche saldremos a divertirnos, a tomar algo en París.
¿Cuándo piensa decir al consejo cuál es su sucesor?
Cuando lo digamos.
¿Qué hará Jack Welch después de abandonar la presidencia en abril? Siempre se ha dicho que usted es un gran aficionado al golf.
No me voy a ir a jugar sólo a golf. Tendré algo que hacer ya que tengo muchas oportunidades para escoger. Soy lo suficientemente afortunado para poder elegir un buen trabajo. Pero es demasiado pronto para decirlo.
En una ocasión, dijo que no le gustaría ir a trabajar a la Administración.
No soy el mejor para esto. Voy a contar una historia. Un día mi esposa está hablando con un periodista que le dice: "Él debe ser realmente muy organizado, un buen administrador", etcétera. Y ella le contestó -refiriéndose a mí-: "Pues Jack no es precisamente organizado del tipo uno, dos, tres, cuatro..." Pero élla no le contó al periodista la historia de que una vez perdí un zapato entre todos los papeles sobre los que trabajo en casa los domingos por la noche… Al día siguiente, la gente que trabaja en casa encontró un zapato, pero no el otro, que al final acabó saliendo en la papelera con todos los documentos que había tirado. La verdad es que no me veo trabajando en la Administración. Pero consigo que las cosas se hagan.
¿Cómo le convencería a un accionista de GE para que mantuviera su confianza en una GE sin Jack Welch?
Pienso que tenemos negocios líderes en todo el mundo, bien posicionados. Internet, para una compañía como nosotros, será un gran cambio. Disfrutamos con el cambio. Internet supone el gran cambio. Y tenemos a un gran equipo de gente muy enérgica y que les encanta lo que hacen. Nuestros empleados son nuestro gran activo. Nuestro crecimiento se está expandiendo año tras año. Dentro de diez años, incluso cinco años, la gente se preguntará quién fue este tipo que se movía lentamente que estaba presidiendo GE, porque las oportunidades son tan vastas. Nuestros empleados, muchos de ellos accionistas de la compañía, son nuestro gran activo.